實獲值(Earned value)分析-管理會展專案成本之初探

會展企業適合使用專案管理方法控管會議與展覽的資源、風險、客戶滿意度、範疇、成本、品質與時程嗎 (Clements & Gido, 2012) ? 雖然過去製造業與軟體服務業成功使用專案管理方法的實例已經不勝枚舉，但是目前使用專案管理的方法應用在會議與展覽企業的實證範例卻是屈指可數。

中國大陸在研究會展企業之財務管理中已經包括會展企業之成本管理 (陳來生，2005)。但其實也尚未包括使用專案管理中之觀念應用在會展企業中之成本項目管理。會展的舉辦符合專案的特性: (1) 專案具有目標性；(2) 不具重複性；(3) 需運用多種資源；(4) 具有時限性(time frame)；(5) 具獨特性 (uniqueness) 與單一性 (one-time endeavor)；(6) 專案具有顧客；(7) 具有不確定性等 (Clements & Gido, 2012);

專案管理過程是指工作要計畫 (planning the work)，然後按計畫工作 (working the plan)。其中包括七項步驟: (1) 明確定義專案目標；(2) 以工作分解結構 (work breakdown structure, WBS) 再拆解專案成為更細項並且彼此獨立的主要工作任務 (work items)；(3) 再定義每項所需執行的工作任務，以便順利達成專案目標；(4) 以網路圖描述工作任務的先後順序、預估每項工作任務所需要完成的時間及資源；(5) 估算每項任務的費用、計算專案時程及預算，以便決定能否在截止時間內以有限資金及資源內完成專案目標。 會展企業之專案成本計畫與執行率之管控可以使用專案管理方法進行績效評估，其中專案成本之預估可以採用財務管理中之成本分類: 料(會議與展覽中所需之材料費)、工(人事費)、費(廠商之設備與租金費用)、銷(行銷相關費用)、管(管理相關費用)、財(籌資衍生之利息相關費用)，同時利用WBS結構將會議或展覽之總預算分解成細項工作任務費用，如圖一以簡例說明。

圖一會議專案之工作分解結構

根據圖一之工作分解圖與預估時程表，規劃時程預算如表一，其中依照每個時間週期累加的預算成本，稱為是累積預算成本(cumulative budgeted cost, CBC)。表一中之CBC=100萬元。

表一 規劃時程與預算預估表

若會議專案目前進行到第六週期，專案經理召開專案會議作進度檢視時，就可以比較實獲值 (Earned value) 分析，以成本數字表達目前專案之進度。

表2 累積實際成本表

表2之實際累積成本(cumulative actual cost, CAC)為85萬元，再比較會議專案每週期累積完成之進度百分比，如表3，則可以估計每週期累積之實獲值如表4。

表4 累積完成%

表5 會議專案累積實獲值

由表4與表5可以計算迄今之成本績效指標(cost performance index, CPI)等於累積實獲值除以累積實際成本，本例之會展專案績效在第六週之CPI = 80/85= 94%，表示此專案實際花費一元，僅會有0.94元之實獲值。成本變異值= CEV – CAC= 80-85 = -5，表示在第六週期之累積實獲值較實際累積金額花費少了5萬元。專案經理可以依照此專案進度，估算決定接下來之工作任務需作何種調整或是修正專案計畫才能迎頭趕上專案進度，也為此會議公司節省實際花費。

實獲值專案管理方法 (Earned value project management method) 過去在專案管理過程中可以讓專案經理掌握專案的範疇、時間與成本。可以預估專案成本與時程的差距與專案績效指標，更可以在每一階段檢討專案進度時預估專案完成時所需之成本與時間。專案經理可以依照此實獲值分析修正專案進行的策略，提早預估專案結束時可能衍生之成本。

工作任務的成本變異出現負值時，要針對兩種類型的工作任務內之作業，採取改善行動以降低成本：(1) 下一項即將要進行的任務；(2) 預估成本很高的作業。而改善方案以降低作業成本則也建議兩種方案: (1) 以較廉價的物料來取代；(2) 委派有經驗的人執行工作任務以提高效率。因此，善用上述兩點以確認負值的成本變異或小於1之成本績效指標之任務可以進一步改善，以有效控制成本與專案進度。(本文作者為 國立臺灣師範大學運動休閒與餐旅管理研究所 優聘教授 方進義)

參考文獻 :
陳來生編著，2005年11月，21世紀會展系列教材-會展經濟。復旦大學出版社。
Clements, J. P., & Gido, J. (2012), Effective project management, 5 edition, South-western, Canada.