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2016-10-14
【2016年文章分享】第十四期電子報-人物專訪

品牌經營與跨國營運

本會9/13在台北萬豪酒店舉辦一場「2016會展協會夏季論壇」,此次邀請到五位主講人,第二個Session係由國立師範大學運動與餐飲管理研究所王國欽教授所主持,與談人包括沈方正(老爺集團 執行長)、朱建平(雲朗集團 人力資源部總監),針對「品牌經營與跨國營運」進行探討,內容甚具參考價值,爰本會重點摘述,與大家分享。

 

王國欽】:我們今天所設計的問題會從品牌到國際化,最後連結到會展活動,第一個問題,我想請教沈執行長,沈執行長從2011年我就密切觀察您,在六年前也有機會專訪過您,老爺企業我覺得最大的改變是,老爺集團是從「老爺」變成「少爺」,愈來愈年輕化,在品牌再造的過程裡面,您曾經做過哪些關鍵性的決定?!這些決定又有什麼樣的影響?

 

沈方正:最關鍵性的決定,老爺集團這一個歷史悠久的品牌要給它一個變化,或者是你要給予他一個新的意涵,這是一個不太容易的事情,事實上從我們董事會最高階到所有的總經理,甚至到資深的服務人員,是要每一個人都去談,因為你談論的東西是要大家都同意的,所以要與大家達到共識及品牌要做到有一致性的想法是困難的;另外在品牌再造的過程裡面,因為品牌的投資,要直接看到它的產出是不容易的,怎麼樣去說服大家或讓人感覺到投資是有價值的,這幾點是在做的過程裡面,要去突破及溝通的地方,我想只要正面的去做品牌,並達到共識,想要讓品牌永久,就必須慢慢的做。

 

王國欽:據我所知,大概在2012與2013年,其實你們有請一個外部的公關顧問公司來介入,你們覺得外部的公關顧問公司,在做品牌再造,產生了怎麼樣的影響;另外,當時在單一模式、背書模式或多元品牌模式,做了哪些考量?中間有沒有一些爭扎?

 

沈方正:有的,光討論飯店的名字大約就有一年半的時間,與董事會也討論約六七次,無論是品牌或設計方案,我覺的找外部顧問公司做輔導有一定的必要,讓品牌做的有系統化並可以導入,但品牌的內涵是要自己去創造的,因為顧問公司不可能沒有內容就幫你設計,設計出來也不會是自己的東西,所以我們的人資、行政管理及行銷部門,還是要很努力的去對應,有關品牌工程這件事情,在我們今天看來,員工們都做的很愉快,這也是為甚麼老爺可以愈來越多年輕化,往對的方向持續的做,無論是要做國際化或是異地運籌,都要能夠做到品質的確保,若無把系統化做出來,卻要繼續往下走,我想會是困難的。

 

王國欽:據我所知,董事會對於「老爺行旅」這個品牌,有比較多的想法,您最後是如何說服他們?

 

沈方正:我們的董事會是非常支持的,因為在台灣發展做新創的品牌是不容易的,我想在未來台灣大概再開不了幾個老爺酒店,發展新的飯店品牌是需要城市、地點、成本與資金成熟,是需要這麼多的條件,所以我才去溝通不一定要自地、自建或自營。我們的行旅是第一個業主來蓋,我們跟業主溝通後跟他租,等於是突破以往飯店經營的模式,做一個年輕的品牌與跟新的客戶群溝通。董事會也覺得這樣的嘗試是很好的,同時也給予我們很多的空間去做品牌的創新。

 

王國欽:在品牌的發展這部分,雲朗集團其實走得非常快,從中信之後就有成立四個品牌,現在歐洲有五個點,在這樣的一個品牌建制的過程中,曾經遇過什麼樣的困難?

 

朱建平:在走品牌國際化的路是需要非常大的勇氣,雲朗其實不太做別人做過的事情,也不喜歡做的這種策略,在競爭的策略中所謂的標準化,就是把成本降到最低,另外就是做差異化。八年前從中信改到雲朗觀光,經營階層做了一個很重要的決定,就是提升品牌的形象,從過去大家對中信的印象是在二、三星級飯店,到希望整個拉到四、五星,追求五星級的服務水準,所以當時就又雲品、君品、翰品、兆品加上原來的中信。就以翰品為例,雖然都叫翰品,但是大家如果有去過的話,就會發現花蓮 高雄及新莊的翰品各有特色,花蓮是屬於度假型的,我們融入設計概念,加上幾米的元素,更清楚是把它定位在一個親子度假飯店,其中一個樓層改裝成可以讓家長帶小孩很安心在度假;到了高雄則是重新翻新,讓人覺得有現代化的感覺,所以入住在現代化的飯店,雖然也叫翰品,但有全新的感受;而在新莊則是定位為古堡莊園風格。所以您可以看出同樣是翰品系列,但我們是走不一樣的品牌定位,走到國際更是如此,我知道很多的同業也好,都會問到盛治仁總經理一個問題,怎麼都那麼厲害,都未卜先知的走出國外,其實我們是有勇氣再加上一點的運氣。在三、四年前,經營階層在思考說,我們在發展品牌的經營走出去時,當時有兩個可以選擇的方向,一個是很多人走的去大陸發展,另一個就是往歐洲走,當時大陸政府正在禁奢,整個飯店業到一個不是那麼好的狀態中,反倒是在歐洲,正好那時候有歐債的問題,所以當老闆們走一趟的時候,發現是乎走歐洲會是比較好的方向,這是當時的第一個考量點。第二個考量是去思考十年後回頭看,當時的策略選擇,如果是在大陸有十幾家的飯店跟歐洲有十幾家的飯店去做比較,哪一個是有比較國際化的選擇,因此當時做這樣往歐洲的品牌發展,是一個這樣的概念。

 

王國欽】:朱總監我想再進一步的請問您,「輕資產、重管理」是目前台灣飯店集團主流的思維,但顯然雲朗集團現在的走法剛好反過來,那在未來呢?

 

朱建平:我用人資的角度來回答,但並不代表是老闆他們的思維。從當時的定位和想法看來,在我做人力資源的概念裡,在影片中也有提到,目前現況是人才培育不易,現在有個職缺,但卻在找人的部分都相當困難,你要如何告訴一個求職者,我們是要永續經營的發展飯店的這個產業,所以就我在參與我們的經營會議裡,其實老闆很希望如何讓所有員工都知道說,我們就是要買的而不是租的,我們就是要買下來,這就是我們的資產,我想從財務的角度來看,這是一家公司的資產,尤其像現在我們走到上市這件事情,最後是變成所有的股東大家所共同擁有的,當然也包括員工,所以我用人力資源的角度來看,我覺得老闆是真心地想要經營這個產業,就從重資產這件事情來看。

 

王國欽:接下來,想請問沈執行長,記得前幾年專訪您的時候,談到國際化管理的部分,您特別強調是一個數字管理,不曉得這幾年您對國外這四個品牌,您是如何管理及遇到什麼樣的困難?

 

沈方正:其實伴隨科技的進步,對於品質的檢核,基本上它是透明的,就是說我要看國外的旅館不用打電話去問他,直接看他每月的評分是多少,當然在國外的酒店品質這一部分,事實上每天的評分都回到台灣來,我們每天都可以看客人給予飯店的評分,海外的資產管理是一個很複雜的工作,因為服務的品質要好,但是問題是業主的物業有沒有好好的管理,雖然說國際的品牌都會派人來做各項制度的檢核,像是設施及消防安全,要管多少要怎麼管,及要培養什麼樣的人才來管,都是我們在發展國際運籌上面所要去思考的,所以目前我們也在發展一套國內與國外自己在做業務管理檢查的系統,同時也是磨練我們到海外的管理的一種能力。

 

王國欽:雲朗與老爺是兩個截然不同的經營模式,我們之前去拜會盛治仁總經理時,他特別強調國外的飯店都親自去管理,所以可請朱總監分享在國際經營方面是如何管理及遇到什麼樣的困難?

 

朱建平:在跟義大利的高階主管聯絡時,要去了解他們生活步調與習性,他們對於事情的處理方式,跟我們的認知跟我們有很大的差異性,我想也就是因為差異性與要即時的國外聯繫,所以盛總在管理國際的飯店都親自線上管理,對於國際管理的模式,在一開始我們就設定不要用台灣人的方式去管理,而我們是在當地找總經理,並於當地設立了一家公司,由那家公司去雇用並與台灣聯繫管理。

 

王國欽:最後一個問題,想要請問一下沈執行長與朱總監,對於台灣未來飯店業與會展的連結,您有什麼樣的看法?

 

沈方正:台灣未來會展的連結,我想說的是政府在南港地區,蓋的世貿二館三館作展館遷移,對台灣的會展及飯店產業的幫助很大,會展也是高附加價值的產業,但問題是與台灣產業發展連結是連結不起來的,譬如電子展的萎縮,造成商務客的減少,所以在台灣可以辦什麼主題的會展,可以吸引多人前來參與,我覺得會是大家值得去思考的問題,我過去曾提議政府可以像悠遊卡一樣,推出「一卡通」自進入機場搭乘計程車或check in 旅館都可以使用,這樣很可以產生很大的便利性。

 

朱建平:我想站在飯店的立場,過去我們可能是被動地在扮演提供場地餐飲及住宿的角色,但是我們內部有在討論說,其實現在飯店可以走向怎麼樣一個全方位的提供total solution 或 one-stop service,其實台灣在華人圈還保存有好多的特色,怎麼樣讓特色變成節日,吸引國外觀光客來台觀光可以來思考,當然政府也是一個很重要推動的角色,若沒有政府的支持,任由業者去做這件事情,對業者來說會是很吃力的事情。